Por que as multinacionais estão revendo seu portfólio?

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Companhias como Nestlé, Unilever e Reckitt promoveram mudanças em suas divisões de negócio

Em fevereiro, a Nestlé apresentou seus resultados financeiros de 2025 e anunciou que vai concentrar sua operação em quatro grandes pilares globais: café, petcare, nutrição e snacks. Juntos, os três primeiros representariam 70% das vendas globais da empresa.

Em snacks, o grupo avança em uma racionalização das marcas com a venda dos negócios restantes de sorvetes para a Froneri. A companhia também iniciou um processo formal para buscar compradores para a divisão Nestlé Waters & Premium Beverages, que inclui as marcas Perrier, Acqua Panna e S. Pellegrino.

No mercado brasileiro, a divisão de sorvetes com a marca Nestlé já é operada pela Froneri, desde a criação da joint-venture em 2016. O negócio de águas, por sua vez, foi vendido em 2018 para o Grupo Edson Queiroz. As marcas premium de Nestlé Waters & Premium Beverages e Nestlé Pureza Vital estão no País por meio de acordo de licenciamento e distribuição de marcas.

Outras multinacionais também têm passado por movimentos de reestruturação de portfólio. A Unilever concluiu no ano passado o processo de separação da sua unidade de sorvetes, que deu origem à Magnum Ice Cream Company. Em comunicado, a companhia explicou que a separação faz parte da estratégia global para impulsionar crescimento e tornar a empresa mais ágil e eficiente.

“A categoria de sorvetes apresenta características operacionais específicas que se beneficiam de uma gestão independente e especializada para expandir. Com um portfólio organizado em quatro unidades de negócios (Beleza e Bem-Estar, Cuidados Pessoais, Cuidados com a Casa e Alimentos), a Unilever fortalece sua capacidade de acelerar a inovação, aprimorar sua performance e gerar mais valor para acionistas, clientes e consumidores”, apontou a companhia, em comunicado.

Também no ano passado, a Reckitt conclui a venda de sua participação majoritária na divisão de Essential Home, que conta com a marca Air Wick, para a Advent International. Para Rodrigo Catani, sócio da Gouvêa Consulting, o caso das divisões de sorvetes tem algumas particularidades, como a sazonalidade de vendas, a complexidade de gestão e os custos da cadeia do frio.

O que motiva a reestruturação de portfólio?

“Elas decidiram focar seus esforços em negócios com alto potencial de crescimento e grande sinergia comercial e operacional. Mas pensando de modo geral, todas as empresas têm buscado um aumento de efetividade e certamente isso passa por uma discussão estratégica de portfólio”, aponta o executivo.

Professor da FGV e da Strong Business School, Ulysses Reis, relaciona a decisão das companhias com o momento da economia global. “A população do planeta está sofrendo, em termos gerais, um aumento de custos e uma redução do poder de consumo. Então, o que as grandes organizações estão fazendo? Estão se concentrando nas categorias que têm maior rentabilidade”, explica.

Nesse cenário, surgem dois movimentos opostos. De um lado, a pressão econômica e a busca por melhores margens podem gerar uma concentração em categorias core para garantir a rentabilidade e a relevância das marcas frente à concorrência crescente e consumidores menos fiéis. Do outro, a reestruturação de portfólio abre espaço para inovação e o investimento em categorias e linhas de produto emergentes, que acompanhem a mudança no comportamento do consumidor. Seria o caso, por exemplo, das unidades de saúde e produtos funcionais.

O impacto dessas decisões na percepção de marca depende do nível de conexão. “No caso da Unilever, as marcas são bastante independentes, no caso de sorvetes a marca é a Kibon, aqui no Brasil. Então de certa forma, a marca institucional fica razoavelmente blindada. No caso da Nestlé, até por usar uma estratégia de marca guarda-chuva, a relação é direta por usar a marca Nestlé Sorvetes. Mas, mesmo neste caso, a marca é sólida e forte o suficiente para ser abalada por uma decisão desse tipo”, analisa Catani.

Fonte: meioemensagem

Ambev lança Arena Nº1 para a Copa do Mundo em cinco capitais

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Com Brahma e Agência California, iniciativa projeta reunir 600 mil pessoas em experiência nacional

A Ambev oficializou o lançamento da Arena Nº1, plataforma que será o hub central de experiências da companhia para a Copa do Mundo da FIFA 2026. Faltando 100 dias para o início do mundial, o projeto é apresentado como a “maior watch party já realizada em solo nacional”, com a meta de reunir mais de 600 mil pessoas ao longo do torneio.

Liderada pela marca Brahma, a iniciativa ocorrerá simultaneamente em cinco capitais estratégicas: Salvador, Belo Horizonte, Porto Alegre, Goiânia e Recife. A estrutura das arenas prevê a transmissão ao vivo dos jogos da seleção brasileira, além de shows e ativações de marca. A operação nacional e o desenho estratégico da plataforma são assinados pela Agência California.

Além do foco na experiência do torcedor, o projeto foi estruturado para servir como uma vitrine de engajamento e cultura. O modelo de negócio da Arena Nº1 permite diferentes formatos de patrocínio, parcerias com produtoras e apoios táticos, possibilitando que outras marcas integrem suas ativações ao ecossistema de entretenimento montado para o mundial.

Fonte: meioemensagem

Da crise à Warner: a ascensão de poder da Paramount

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Com a Skydance, companhia se fortaleceu e está perto de adquirir a Warner Bros. Discovery, formando uma nova gigante global de mídia

Quem olhava para a situação da Paramount no início de 2024 não imaginaria que, dois anos depois, a companhia de mídia conseguiria derrubar a Netflix na disputa pela compra de outra gigante do segmento do entretenimento global: a Warner Bros. Discovery.

Na época, a companhia, que é dona de marcas como Paramount Pictures, MTV, Nickelodeon, CBS, Comedy Central e outras, vinha um prejuízo de US$ 1,6 bilhão com seu streaming, o Paramount+, em 2023.

Para tentar sair da situação, a empresa já olhava o mercado tentando encontrar alguma solução. Em abril daquele ano, Bob Bakish foi demitido da função de CEO. Ele liderava a Paramount desde 2016, ainda pela Viacom, e passou por duas fusões: a primeira, entre Viacom e a CBS, em 2019, e a segunda dessa companhia resultante com a Paramount, em 2022.

A Paramount não procurou outro CEO para substituir Bakish porque, na época, a companhia já estava à venda. O fundo de capital Apollo Global chegou a oferecer US$ 11 bilhões para compras as divisões de cinema e TV. O negócio, porém, não foi aceito.

A Paramount só definiria seu futuro no ano seguinte, em julho de 2025, quando se uniu à Skydance Media, em uma fusão que movimentou US$ 8 bilhões. Desde então, a Paramount passou a ser liderada por David Ellison, filho do bilionário da tecnologia Larry Ellison, fundador da Oracle.

A fusão entre Paramount e Skydance Media foi aprovada pela Comissão Federal de Comunicações (FCC) dos Estados Unidos.

Na época, a Skydance prometeu injetar novo capital e investir em nova tecnologia para a Paramount, que vinha perdendo espectadores e verbas publicitárias.

O início da disputa pela Warner Bros. Discovery

Em setembro de 2025, logo após a fusão, a Paramount Skydance preparou a primeira oferta pela Warner Bros. Discovery, que já buscava um comprador.

O Wall Street Journal acompanhou os bastidores das ofertas iniciais e já apontava o grande interesse de Ellison em fazer negócio com a WBD. Na época, a imprensa internacional já calculava que o possível negocia criaria uma gigante global do entretenimento, com um portfólio de marcas que ia desde redes de notícias como CBS e CNN até ícones como HBO Max e os estúdios da Paramount e Warner Bros.

Inicialmente, as conversas entre os dois lados não fluíram. Em outubro de 2025, o conselho da WBD rejeitou a oferta inicial da Paramount, de cerca de US$ 20 por ação. As duas empresas, porém, nunca deixaram de dialogar e de tentar evoluir nos negócios.

Em novembro, a Paramount começou a lidar com concorrentes de peso na disputa pela Warner Bros. Discovery, que também fizeram propostas formais: a Netflix e a Comcast.

Netflix quase levou

Tudo parecia perdido para a Paramount no dia 5 de dezembro, quando a WBD e a Netflix divulgaram um comunicado afirmando um acordo para a fusão das duas companhias.

A transação, feita em dinheiro, envolveria o pagamento de US$ 27,75 por ação, sendo que o valor total da empresa ficará em torno de US$ 82,7 bilhões. Desse montante, o valor patrimonial de US$ 72 bilhões.

Até mesmo os assinantes da Netflix foram informados, através de um e-mail, que em breve o portfólio das duas gigantes de streaming (Netflix e HBO Max) seria unificado.

A Paramount, porém, não desistiu diante do que já parecia definido. Logo depois, no dia 8 de dezembro, a Paramount fez uma oferta hostil pela WBD, ampliando os valores oferecidos.

A oferta da Paramount foi e US$ 30 por ação, o que equivale a US$ 108,4 bilhões – mais do que a Netflix havia acordado.

Pouco mais de uma semana depois, os conselheiros da Warner recomendaram à rejeição à oferta hostil da Paramount, sinalizando a preferência pela manutenção da negociação com a Netflix.

Já em janeiro, a Paramount abriu um processo contra a Warner, pedindo detalhes sobre informações financeiras detalhadas nas quais a empresa teria se baseado para se decidir pela Netflix.

Os ânimos se acalmaram um pouco e, no último dia 10, a Paramount melhorou sua oferta, adicionando a “taxa de marcação” (ticking fee) para sinalizar confiança regulatória, entre outros novos elementos. O valor, no entanto, permaneceu o mesmo já oferecido antes: US$ 30 por ação, em dinheiro, o que equivale a US$ 108,4 bilhões.

As conversas seguiram e, na segunda-feira, 23, a Paramount apresentou novamente sua proposta, melhorando a quantia inicial de US$ 108,4 bilhões, chegando a US$ 31 por ação, e deixando claro o objetivo de sanar as eventuais preocupações da Warner Bros. a respeito do financiamento.

A reviravolta

Nessa quinta-feira, 26, tudo mudou quando a Warner Bros. Discovery, em comunicado, afirmou estar analisando a proposta da Paramount e deu à Netflix quatro dias para apresentar uma nova proposta.

Surpreendendo quem acompanhava as negociações, a Netflix, via comunicado, declarou que não apresentaria uma nova oferta e que preferia deixar a negociação.

Os coCEOs da Netflix, Ged Sarandos e Greg Peters, divulgaram que o acordo “não é mais financeiramente atraente” e que “sempre foi bom se fosse pelo preço certo, e não obrigatório a qualquer preço.”

Disseram, ainda, que “a transação que negociamos teria criado valor para os acionistas com um caminho claro para a aprovação regulatória. No entanto, sempre fomos disciplinados e, pelo preço exigido para igualar a última oferta da Paramount Skydance, o acordo não é mais financeiramente atraente, então estamos recusando igualar a proposta da Paramount Skydance.”

“A Warner Bros. é uma organização de classe mundial, e queremos agradecer a David Zaslav, Gunnar Wiedenfels, Bruce Campbell, Brad Singer e ao Conselho da WBD por conduzir um processo justo e rigoroso”, acrescentaram. “Acreditamos que teríamos sido fortes guardiões das marcas icônicas da Warner Bros., e que nosso acordo teria fortalecido a indústria do entretenimento e preservado e criado mais empregos de produção nos EUA”, completaram.

A saída da Netflix abre caminho para que WBD e Paramount finalmente firmem o acordo, criando, assim, uma nova gigante do entretenimento global.

A Paramount também concordou em pagar a taxa de rescisão de US$ 2,8 bilhões de dólares que a Warner Bros. teria que pagar à Netflix para encerrar o acordo de fusão existente.

Fonte: meioemensagem

A IA como parte do processo criativo

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Entre eficiência e significado, o desafio de preservar aquilo que nenhuma ferramenta automatiza

Há algo silencioso acontecendo nas agências, nos estúdios, nas salas de criação e até nas casas de quem trabalha com ideias.

Não é apenas a chegada de uma nova tecnologia. É uma mudança (gigante) na forma como nos relacionamos com o tempo, com o erro, com o esforço e, principalmente, com o que significa criar.

A inteligência artificial entrou no nosso cotidiano de forma rápida, sem pedir licença. Em poucos meses, passou de curiosidade a ferramenta diária. De conversa de corredor a item fixo no fluxo de trabalho. E, como acontece com toda grande novidade, veio acompanhada de fascínio, ansiedade e, em alguns casos, medo. Aliás, isso é o que eu tenho mais ouvido: o medo de perdermos o valor humano no processo criativo.

Mas talvez estejamos olhando para o lugar errado.

O valor da IA não está em ocupar o centro do palco. Está em trabalhar nos bastidores.

Ela nos ajuda a organizar o caos, a ganhar velocidade, a testar caminhos, a produzir versões, a dar forma ao que ainda está bruto. Ela encurta as distâncias entre uma ideia e sua materialização. Diminui o peso do operacional. Alivia o cansaço invisível que se acumula nos detalhes.

Ainda assim, há algo que ela não alcança.

Nenhum algoritmo sabe reconhecer o silêncio certo antes de uma decisão difícil. Nenhuma ferramenta entende o desconforto criativo que antecede uma boa ideia. Nenhuma base de dados sente o frio na barriga de colocar algo novo no mundo.

Criar continua sendo um ato profundamente humano.

É atravessado por memória, por referências que nem sempre sabemos nomear, por emoções que mudam no meio do caminho, por dúvidas que não cabem em comandos. Criar é, muitas vezes, caminhar sem mapa.

Quando os primeiros softwares de design chegaram, também houve receio. Mas o que eles fizeram foi libertar as mãos para que a mente pudesse ir mais longe. A tecnologia não diminuiu o valor do criador. Apenas mudou o peso das ferramentas que ele carrega.

A IA pode — e deve — cumprir esse mesmo papel.

Ser apoio, não voz.

Ser estrutura, não intenção.

Ser velocidade, não sentido.

O risco não está em usá-la. Está em esquecermos de nós mesmos no processo.

Porque podemos, sim, produzir mais. Podemos ser mais rápidos. Podemos ser mais eficientes. Mas nada disso substitui o que acontece quando uma ideia encontra verdade, quando uma história toca alguém do outro lado, quando uma criação carrega um pedaço real de quem a fez.

Talvez o nosso maior trabalho agora não seja aprender novos comandos, mas proteger aquilo que nunca foi automatizável: a sensibilidade, a escuta, a imperfeição, o olhar humano.

Que a inteligência artificial seja parte do processo.

Mas que a alma continue sendo nossa.

Por Fabiana Baraldi - CEO da Jellyfish

Fonte: meioemensagem

Campanhas da Semana: com alertas e jingles, marcas caem na folia

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Mastercard e Bem-te-vi aproveitam o Carnaval para ativar conexão com os consumidores

Já a Mastercard aproveita a folia para se posicionar como uma ferramenta do transporte público do Brasil. Com a comunicação “Não Passe perrengue, passe seu Mastercard”, desenvolvida pela WMcCann, a marca de solução de pagamentos estimula o uso do recurso de aproximação de seus cartões na catraca do transporte público e marca o seu posicionamento durante as festividades, em um momento que é considerado um movimento cultural importante para a companhia.

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O lava roupas Bem-te-vi lavou Bonecos de Olinda gigantes em ação de Carnaval que visa mostrar a qualidade de seus produtos e transformar a preparação dos festejos carnavalescos em uma demonstração dos seus produtos ao lavar as roupas dos personagens. A iniciativa foi pensada pela Ampla.

Já a Embratur celebra um marco histórico no turismo internacional, que registrou mais de 9 milhões de turistas estrangeiros visitaram o país ao longo do ano passado. Esse número é o maior já registrado no País. O filme foi criado pela Binder.

Após ter criado uma escola de samba fictícia – e convidado Paolla Oliveira, Mayara Lima e Neguinho da Beija Flor para sambarem com os figurinos típicos da série – a Netflix dá continuidade à campanha de divulgação da quarta temporada de Bridgerton com outra personalidade brasileira, Carla Perez. A campanha é da Droga5, que também foi responsável pelo vídeo anterior, da escola de samba.

ESCÂNDALO NA SOCIEDADE? Um recadinho muito especial da nossa princesa Baiana para a Sophie Baek.
A parte 2 da 4ª temporada de Bridgerton chega dia 26 de fevereiro! pic.twitter.com/LY4VQkd6FH

— Netflix Brasil (@NetflixBrasil) February 11, 2026

A Citröen enfatiza sua conexão e proximidade com o consumidor brasileiro e adota uma estratégia de conteúdo gerado por usuários reais ou microinfluenciadores para avaliar os seus produtos. A iniciativa foi pensada em parceria com a BETC Havas.

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As 10 melhores campanhas do ano de 2025

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Criativos e líderes do mercado publicitário elegem os cases mais inovadores desenvolvidos ao longo do ano

Após as conquistas do Grand Effie Brasil e de um Leão de Titanium em Cannes, a ampanha “Pedigree Caramelo”, da AlmapBBDO para Pedrigree, da Mars, é apontada por lideranças criativas entrevistadas por Meio & Mensagem como a melhor de 2025.

Retrospectiva 2025

– Os 10 temas que dominaram o ano de 2025

–  As 10 Marcas Mais Criativas de 2025

– Os 10 fatos de comunicação, marketing e mídia de 2025

– As 10 maiores polêmicas do ano

– As 10 melhores ações de marketing do ano 

Protagonizada pelo cão vira-lata, a campanha, com veiculação em março deste ano, se propôs a incentivar a adoção responsável e o combate ao abandono, especialmente dos chamados cães Sem Raça Definida (SRD), com 90% menos de chances de encontrarem um lar. O projeto partiu de uma ideia de ampliar a narrativa da Pedigree, que, como o próprio nome sugere, sempre esteve apoiada em animais de raça.

“Entendemos que era algo muito poderoso porque se trata de uma marca que usou, durante muitos anos, apenas cachorros de raça nas embalagens e na comunicação, assim como no próprio nome”, disse o CCO da AlmapBBDO, Marco Giannelli, o Pernil, ao receber o Grand Effie.

Na votação proposta pela redação, o case marcou 592 pontos, ficando bem à frente de um segundo grupo formado por três campanhas: “Gol Interrompido“, da Leo para Fiat; “Nigrum Corpus”, da Artplan para Idomed e Instituto Yduqs; e “Reserva solar”, da Grey para Corona.

Para a construção do ranking, a reportagem ouviu 107 criativos, presidentes, vice-presidentes ou diretores das principais agências do Brasil, de 28 de novembro a 3 de dezembro. Foi pedido a cada um deles que fizessem listas individuais com dez melhores campanhas de 2025, em ordem de preferência. Desta forma, atribuiu-se 10 pontos para a indicada em primeiro lugar, 9 pontos para a segunda, e, assim, sucessivamente, até 1 ponto para a décima.

Alguns selecionaram menos campanhas, mas a maioria enviou votos completos. Os votantes não puderam escolher criações da própria agência, tampouco ações nas quais tenham se envolvido. Fora isso, valiam projetos integrados, comerciais para TV, anúncios de mídia impressa, ações digitais, out-of-home e dirigidas a outras mídias.

No ranking das dez mais votadas, foram consideradas campanhas veiculadas em 2025 ou iniciadas no final ano passado, desde que não tenham figurado na lista de melhores campanhas de 2024, como é o caso de “Gol Interrompido”.

1a “PEDIGREE CARAMELO”, DA ALMAPBBDO PARA PEDIGREE, DA MARS (592 PONTOS)

2a “GOL INTERROMPIDO“, DA LEO PARA FIAT, DA STELLANTIS (265 PONTOS)

3a “NIGRUM CORPUS”, DA ARTPLAN PARA IDOMED E INSTITUTO YDUQS (245 PONTOS)

4a “RESERVA SOLAR”, DA GREY PARA CORONA, DA AMBEV (234 PONTOS)

5a “KING EM DOBRO”, DA ALMAPBBDO PARA BURGER KING, DA ZAMP (152 PONTOS)

6a “GRACYOVOS”, DA CANVA, COM CRIAÇÃO INTERNA(147 PONTOS)

7a “PATROCÍNIO BOCA SUJA”, DA DROGA5 PARA CIF, DA UNILEVER (143 PONTOS)

8a “CHUVA DE CUPOM”, DA GUT PARA MERCADO LIVRE (139 PONTOS)

9a “UMA BIC, UM LIVRO, DOIS CLÁSSICOS”, DA VML PARA BIC (136 PONTOS)

10a “#PESQUISEMEUCORPO”, DA GUT PARA GRUPO BOTICÁRIO (132 PONTOS)

Fonte: meioemensagem

Quando foi que a gente se perdeu da gente?

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Precisamos recuperar a coragem de olhar mais nos olhos, perguntar com interesse genuíno, escutar com intenção, cuidar mais uns dos outros

No início do mês, o Clube Aladas organizou um encontro muito poderoso com Denise Fraga, que falou de gentileza, humanidade e presença. Os temas podem soar clichês, mas talvez o centro da conversa toda seja justamente a nossa incapacidade de encarar de frente e de verdade essas questões existenciais. Não foi uma palestra (ela mesma diz que tem alergia a ser chamada de palestrante) e sim um papo-espelho que preencheu meu caderninho de frases que simplesmente alugaram um triplex na minha cabeça.

Denise contou do dia em que ficou sem bateria no celular quando pousou em São Paulo, precisava ligar para o marido e, ao perguntar a um homem sentado no aeroporto se podia pedir um favor, ele disse sem medo: “não”. Mas ela não sossegou com a negativa e, de forma sensível, disparou uma conversa que recuperou a humanidade do homem. “Vivemos um tempo em que temos mais medo de ser gentis do que de ser cruéis”, disse a atriz.

E a partir dessa história, sem slides ou textos decorados, Denise foi abrindo uma série de gavetas preciosas na gente: “Virou normal falar com alguém que responde uma palavra a cada dez segundos enquanto olha o celular — e achar que isso é conversa… Se a gente não fizer um movimento contrário às telas, vamos viver com perda de presença em tudo.”

Eis que me lembro de um almoço com meus filhos na semana passada, com a minha agenda completamente ocupada, o coração batendo acelerado, pensando nos e-mails a responder e tentando prestar atenção e me perdendo a cada dois minutos para um pensamento mais tenso (quem nunca?). Até que veio o teste:

— Mãe, o frango comeu pipoca?

— “Ahã” — respondi.

E eles caíram na gargalhada, me repetiram a pergunta e eu morri por dentro. Quando foi que a gente se perdeu da gente?

Quando foi que nos permitimos participar de reuniões com 30% da cabeça, escutar amigos com 40% da atenção, viver o dia devendo presença para quem está perto e oferecendo atenção total para o que está na tela?

Quando foi que a gentileza passou a exigir mais coragem que a grosseria ou a apatia?

Quando foi que deixamos a dureza virar primeira reação e a ternura virar exceção?

A boa notícia é que a Denise insiste que “é possível se reinaugurar.” E é urgente!

E eu acordei fazendo dessa reinauguração uma celebração à altura do incômodo.

À minha maneira, no meu ritmo, comecei o dia segurando o elevador para o vizinho atrasado, desligando o celular para perguntar do dia do motorista do taxi e dando um oi caloroso ao time na agência.

Resolvi também traçar metas novas para 2026, como: quero dirigir dirigindo, escrever escrevendo, conversar conversando e estar inteira nos momentos que importam, especialmente com quem eu amo.

Precisamos recuperar a coragem de olhar mais nos olhos, perguntar com interesse genuíno, escutar com intenção, cuidar mais uns dos outros. Como disse a Denise: “precisamos de uma dose cavalar de afeto e verdade, senão viramos gente funcional, não gente viva.” E eu não quero ser mulher funcional. “A vida da eficácia transformou a gente numa versão pior da gente mesma e achamos que tá tudo bem”, disse ela.

Talvez a pergunta mais valiosa não seja “quando foi que a gente se perdeu?” e sim “quando é que vamos começar a nos reencontrar?”

Eu começo agora. Com intenção. Com presença. Com coragem de ser mais gentil num mundo endurecido. E com esse lembrete da Denise: “estamos endurecidos, mas o mundo está rachando nesse endurecimento. Nossa maleabilidade é a água no meio das pedras.”

Que 2026 seja o ano de amaciar — a agenda, o olhar, a escuta e a vida.

Por Daniela Graicar - Fundadora e co-CEO da agência PROS

Fonte: meioemensagem

Conheça os vencedores do Caboré 2025

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Cerimônia realizada às vésperas do Dia Mundial da Propaganda premiou as 14 categorias indicadas pelo mercado

Na noite de quarta-feira, 3, aconteceu a 46ª edição do Prêmio Caboré, realizado pelo Meio & Mensagem.

O evento que celebra e reconhece os talentos que inovam e contribuem para o avanço da publicidade no País que reuniu profissionais de agências, anunciantes, produtoras e veículos de mídia aconteceu no Vibra São Paulo, marcando seu retorno ao local.

A data também não é uma coincidência, já que tradicionalmente a cerimônia acontece às vésperas ou no Dia Mundial da Propaganda, entregando aos indicados uma placa em referência ao seu reconhecimento pela premiação.

Os vencedores foram escolhidos pelos assinantes de Meio & Mensagem, em votação online entre 28 de outubro e 28 de novembro com dados aditados pela PwC.

Antes da cerimônia de premiação, o Caboré prestou uma homenagem à Globo, pela celebração do centenário da empresa de mídia e conteúdo, completado em 2025.

Conheça os vencedores do Caboré 2025

Dirigente da Indústria da Comunicação

Gabriela Onofre (Publicis Groupe)

Disputou com Luiz Lara (Cenp) e Sergio Lopes (LiveMode)

Profissional de Veículo

Giselle Ghinsberg (Disney)

Disputou com Daniela Galego (Uber Ads) e Gustavo Silva (Neooh)

Serviço de Marketing

Black Influence

Disputou com Altermark e N.ideias

Profissional de Inovação

Camila Novaes (Visa)

Disputou com Alexandre Kavinski (WPP Media Services) e Ana Paula Passarelli (Brunch e Diana)

Profissional de Atendimento e Negócios

Alessandra Visintainer (Gut)

Disputou com Eduardo Megale (Talent) e Renato Fischer (VML)

Produtor de Conteúdo

Prime Vídeo

Disputou com Estadão e UOL

Produção

Anonymous Content Brazil

Disputou com 30e e MyMama Entertainment

Profissional de Mídia

Rafaela Alves (AlmapBBDO)

Disputou com Aline Velha (Nubank) e Carlinha Gagliardi (Mediabrands)

Plataforma de Comunicação

Eletromidia

Disputou com Pinterest e Samsung Ads

Profissional de Estratégia

Ana Paula Kuroki (Africa)

Disputou com Ana Cortat (Droga5) e Maria Claudia Conde (DPZ)

Profissional de Marketing

Cecilia Bottai Mondino (Heineken)

Disputou com Beatriz Bottesi (Meta) e Nathalia Garcia (Bradesco)

Profissional de Criação

Rodrigo Jatene (Wieden+Kennedy)

Disputou com Mauro Ramalho (Publicis Brasil) e Rynaldo Gondim (Suno United Creators)

Anunciante

Mercado Livre

Disputou com Betano e L’Oréal

Agência de Comunicação

AlmapBBDO

Disputou com Artplan e Galeria

Fonte: meioemensagem

Caboré 2025

 

Publicidade que não vende é só arte

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Quando a criatividade tem foco em resultado, a chance de sucesso no mundo real mais do que dobra

Nos últimos tempos, tem muito criativo achando que Cannes é KPI. Que trilha bonita, direção de arte conceitual e vídeo com filtro de cinema europeu bastam. Tudo lindo, tudo premiado. Mas ninguém passou no PDV para levar o produto pra casa.

A real é dura e simples: publicidade que não vende é só arte. E das caras.

Criatividade só vira legado quando vira resultado. Não é opinião — é fato. O estudo The Health of Creativity, da WARC, analisou mais de cinco mil campanhas e mostrou que 42% das ideias altamente premiadas em criatividade também foram premiadas por eficácia, enquanto apenas 20% das criativas em geral alcançaram o mesmo resultado. A conclusão é clara: quando a criatividade tem foco em resultado, a chance de sucesso no mundo real mais do que dobra.

Não me entenda mal — prêmio é ótimo. O brilho da estatueta enfeita a estante e massageia o ego. Mas o troféu não paga boleto. Venda, sim. Uma campanha memorável é aquela que gera conversa, gera desejo… e gera faturamento.

E há um desafio interno nas empresas: o relatório Building Belief: What It Takes to Instill a Culture of Creative Effectiveness (WARC + ANA) revela que 71% dos profissionais de marketing afirmam buscar excelência criativa, mas só 37% acreditam ter estrutura para torná-la eficaz. Ou seja, ainda existe um abismo entre o desejo de inovar e a capacidade de gerar resultado real.

Quando a criatividade é estratégia

Um exemplo emblemático é o “Whopper Detour”, do Burger King. A marca usou geolocalização para provocar o concorrente e, ao mesmo tempo, transformar uma mecânica criativa em vendas reais. Em apenas nove dias, o aplicativo registrou mais de 1,5 milhão de downloads, resultado que levou a um salto nas vendas via app e ao maior tráfego em lojas em anos, segundo dados publicados por veículos internacionais. Um caso que mostra como uma boa ideia pode virar resultado imediato no caixa.

Outro exemplo recente é o case “Handshake Hunt” do Mercado Livre. A campanha transformou o ícone do aperto de mãos em uma mecânica promocional ao vivo. 

O projeto conquistou o Grand Prix de Media em Cannes Lions 2024, foi altamente premiado no Effie Brasil 2024 e ainda marcou a maior Black Friday da história da marca — prova de que criatividade e performance podem andar de mãos dadas, literalmente.

E cá entre nós, somos publicitários – não artistas. Ou seja, não adianta nada pintar um quadro, deixar na galeria e ver a peça enfeitando a parede e ninguém comprando. Dá para fazer coisa bonita, criativa, que dá arrepios e ainda assim levar o consumidor às prateleiras ou ao botão de “compra”. E, neste caso, a gente lustra o ego não só com o trabalho perfeito, mas com a felicidade dos clientes que colheram resultados para as suas carreiras, de verdade. A diferença entre “criação” e “criatividade estratégica” está exatamente aí.

O CMO de hoje não precisa de agência que saiba fazer filme bonito. Precisa de um parceiro que entenda de gente, negócio e propósito de marca. Que saiba que “awareness” sem conversão é só vaidade. Que entenda que StorySelling bonito demais sem resultado é só story.

Publicidade boa emociona, engaja e, principalmente, vende.

Porque, no final do dia, o que separa a arte da propaganda é o boleto pago.

E eu sempre preferi pagar boleto com um trabalho que dá borboletas no estômago.

Por Fernando Figueiredo

Fonte: meioemensagem

O papel da verdade nas relações de consumo

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Vamos conversar sobre um assunto que faz toda a diferença na relação entre empresas e clientes: a verdade e a informação clara

Sabe aquela sensação boa de confiar em alguém porque a pessoa fala a verdade, sem enrolação? É exatamente isso que o cliente espera de uma empresa. A verdade, nesse relacionamento, vai muito além de simplesmente “não mentir” — ela se constrói em três pilares: transparência, consistência e responsabilidade. Ser transparente é explicar tudo de forma simples, objetiva e sem esconder nada. É mostrar o cenário completo, não só o que é bonito ou conveniente, mesmo que isso signifique perder uma venda naquele momento. Imagine que você vai comprar uma jaqueta em uma loja online e, antes de finalizar a compra, o site já informa o material da peça, as medidas exatas, as instruções de lavagem e até se o caimento é mais justo ou mais solto. Você compra sabendo exatamente o que esperar — sem surpresas desagradáveis quando a peça chega em casa. Agora pense no contrário: você compra uma roupa e, só depois, descobre que o tecido é diferente do que imaginava ou que a modelagem não tem nada a ver com a descrição. Frustrante, né? Além de gerar desconfiança, isso pode fazer com que o cliente nunca mais volte. E, em tempos de redes sociais, uma experiência ruim se espalha muito rápido.

Será que as empresas entendem o valor da consistência nos serviços que prestam e nos produtos que vendem? Manter a postura de ser honesto em qualquer situação, não omitir detalhes só para não perder a venda.

Considero que a verdade precisa estar em tudo: no site, no atendimento, nas redes sociais, no pós-venda… Quando a comunicação é coerente e constante, o cliente sente segurança. É igual amizade: confiança se constrói repetindo boas atitudes, dia após dia. Responsabilidade é ter coragem de assumir quando algo dá errado e agir rápido para resolver. Nenhuma empresa é perfeita, mas a diferença está em como ela lida com as falhas. Se uma loja envia um produto errado, por exemplo, assumir o erro, pedir desculpas e resolver de forma ágil pode transformar um problema em uma oportunidade de fidelizar o cliente. A clareza na comunicação não é só uma questão de “ser bonzinho” — é respeito. É tratar o cliente como um parceiro, alguém que merece saber exatamente o que está levando para casa. Isso inclui explicar prazos, condições, limitações e até riscos, sempre de forma fácil de entender. Imagine uma empresa de turismo que avisa com antecedência que determinada atração pode ser cancelada por causa do clima? Postura correta, com certeza está evitando frustrações e mostrando cuidado com o cliente. O resultado dessa atitude? Clientes mais satisfeitos, que confiam, voltam a fazer negócio e ainda indicam a empresa para amigos e familiares. É um ciclo positivo: a honestidade gera confiança, que gera fidelidade, que gera crescimento. No fim das contas, ser transparente e verdadeiro não é só uma questão ética — é também uma estratégia poderosa para construir uma marca forte e duradoura. 

Num mundo onde a informação corre na velocidade da luz, uma mentira custa caro, mas a verdade multiplica o valor da empresa no longo prazo. Então, guarda isso: verdade é clareza — explicar tudo, inclusive riscos e limitações; é constância — manter coerência sempre; é coragem — assumir é corrigir erros. Empresas que escolhem a verdade não vendem só produtos ou serviços, elas constroem relações de respeito e confiança. E, no fim das contas, é a verdade que mantém tudo de pé.

Fonte: meioemensagem

Qual é o significado de comunidades para pessoas e marcas?

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Liga Pesquisas e a FYI Insights se uniram em levantamento para analisar os motivos que levam as pessoas a quererem ser parte de grupos

A Liga Pesquisas e a FYI Insights se juntaram para investigar o papel das comunidades na vida das pessoas e no futuro das marcas.

O resultado é o estudo “Da persona à comunidade: o marketing da coerência”. O levantamento foi dividido em duas fases: a primeira, qualitativa exploratória, contou com seis grupos focais com pessoas de diferentes regiões, classes sociais e gerações. A segunda, quantitativa, entrevistou 430 pessoas via questionário online.

A despeito da conexão por telas, 51% dos entrevistados não concordam com a ideia de que hoje é mais fácil fazer amigos – ainda que oito em cada dez afirmem fazer parte de alguma comunidade.

O estudo nota, porém, que o público vive diversas comunidades sem, necessariamente, criar raízes: 36% dos entrevistados concordam totalmente com a afirmação de que gostam de conhecer vários grupos diferentes e não ficam em um somente lugar ou comunidade. Outros 29% disseram concordar em partes. Entre os respondentes, 80% associam comunidades a conforto emocional e expressão fluida da identidade.

Pesquisa sobre comunidades realizada por Liga Pesquisas FYI Insights
mapeou comunidades das quais consumidores fazem parte
(Crédito: Divulgação/Liga Pesquisas e FYI Insights)

Questionados sobre o papel das comunidades, 54% descrevem um espaço para serem apoiados e receberem ajuda quando preciso, enquanto 33% buscam poder se expressar sem julgamentos.

Dois grupos lideram em aptidão para participar e transitar entre diferentes comunidades. De um lado, o público jovem – entre 18 e 30 anos – que busca explorar e criar a sua identidade. Quem também estaria vivendo esse momento de descoberta é o público com mais de 50 anos, especialmente nas classes A/B.

Nesse contexto, cria-se um novo desafio para o marketing dos anunciantes. Se, até pouco tempo atrás, as estratégias das marcas se apoiavam em uma lógica de estabilidade em que o público era agrupado em grandes perfis ou personas, à medida que as pessoas estão dispostas a circular em diferentes contextos com múltiplas identidades, uma persona estática não é mais capaz de retratar seus desejos.

Entrevistados afirmam que comunidades são meio de obter apoio e ajuda
(Crédito: Divulgação/Liga Pesquisas e FYI Insights)

Sendo assim, a análise da consultoria propõe que faria mais sentido para as marcas se conectarem com as comunidades nas quais o público circula do que com personas estáticas. A consistência da mensagem daria lugar a uma coerência na capacidade de se adaptar a diferentes contextos sem perder a essência da marca.

Fonte: meioemensagem

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PL do streaming amplia Condecine para as plataformas

Imagem: reprodução

Texto, que deve ser votado nesta semana na Câmara dos Deputados, estabelece pagamento de 4% de contribuição para as plataformas

O relatório do projeto de regulamentação do streaming foi apresentado na segunda-feira, 27, pelo deputado Doutor Luizinho (PP-RJ) e colocado na pauta da Câmara dos Deputados para ser votado ainda nesta semana.

De forma geral, o projeto estabelece diretrizes para a atuação das empresas no segmento no País, definindo, principalmente, a Condecine-streaming, valor que será cobrado das empresas de streaming como forma de contribuição ao desenvolvimento da indústria audiovisual brasileira.

Segundo o relatório do projeto, a alíquota máxima do Condecine-streaming será de 4% sobre a receita bruta anual das plataformas. Essa regra vale para as empresas com faturamento superior a R$ 96 milhões.

Ficarão isentas do Condecine-streaming as empresas e plataforma com faturamento anual inferior a R$ 4,8 milhões.

O relatório do projeto também estabelece o pagamento do Condecine-streaming para os conteúdos que são criados e publicados pelos próprios usuários, como é o caso do YouTube. Para as plataformas desse tipo, a alíquota máxima estabelecida foi de 2% sobre o faturamento.

A respeito de plataformas como YouTube e TikTok, em que os conteúdos são gerados pelos próprios usuários, o texto do projeto pontua que o valor do Condecine poderá ser deduzido na forma de remuneração aos criadores de conteúdo.

Divergência de propostas

A definição da alíquota de cobrança do Condecine para as empresas de streaming é um assunto que vem causando divergência na indústria audiovisual há algum tempo.

O Ministério da Cultura, inicialmente, tinha intenção de que a cobrança fosse de 6% sobre o faturamento anual das empresas. O Condecine já é pago pelas empresas de TV por assinatura e exibidoras de cinema, além de companhias de telecomunicações.

Recentemente, diferentes empresas de streaming se uniram para criar a Strima, uma associação com o objetivo de representar os interesses do setor sobretudo no que diz respeito aos assuntos de regulamentação.

A Strima defendia que a alíquota do Condecine-streaming ficasse em 3% sobre o faturamento, aplicado após os descontos das obrigações tributárias.

No texto, o deputado Doutor Luizinho afirma que o valor da alíquota foi alterado para 4% de forma a “compatibilizar o fomento com a sustentabilidade econômica dos serviços”.

Além do Condecine, o relatório também atribui a obrigatoriedade de oferta de 10% de conteúdo brasileiro pelas plataformas de streaming. Desse montante, 50% devem ser provenientes de produtoras independentes.

Fonte: meioemensagem