Por que as multinacionais estão revendo seu portfólio?

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Companhias como Nestlé, Unilever e Reckitt promoveram mudanças em suas divisões de negócio

Em fevereiro, a Nestlé apresentou seus resultados financeiros de 2025 e anunciou que vai concentrar sua operação em quatro grandes pilares globais: café, petcare, nutrição e snacks. Juntos, os três primeiros representariam 70% das vendas globais da empresa.

Em snacks, o grupo avança em uma racionalização das marcas com a venda dos negócios restantes de sorvetes para a Froneri. A companhia também iniciou um processo formal para buscar compradores para a divisão Nestlé Waters & Premium Beverages, que inclui as marcas Perrier, Acqua Panna e S. Pellegrino.

No mercado brasileiro, a divisão de sorvetes com a marca Nestlé já é operada pela Froneri, desde a criação da joint-venture em 2016. O negócio de águas, por sua vez, foi vendido em 2018 para o Grupo Edson Queiroz. As marcas premium de Nestlé Waters & Premium Beverages e Nestlé Pureza Vital estão no País por meio de acordo de licenciamento e distribuição de marcas.

Outras multinacionais também têm passado por movimentos de reestruturação de portfólio. A Unilever concluiu no ano passado o processo de separação da sua unidade de sorvetes, que deu origem à Magnum Ice Cream Company. Em comunicado, a companhia explicou que a separação faz parte da estratégia global para impulsionar crescimento e tornar a empresa mais ágil e eficiente.

“A categoria de sorvetes apresenta características operacionais específicas que se beneficiam de uma gestão independente e especializada para expandir. Com um portfólio organizado em quatro unidades de negócios (Beleza e Bem-Estar, Cuidados Pessoais, Cuidados com a Casa e Alimentos), a Unilever fortalece sua capacidade de acelerar a inovação, aprimorar sua performance e gerar mais valor para acionistas, clientes e consumidores”, apontou a companhia, em comunicado.

Também no ano passado, a Reckitt conclui a venda de sua participação majoritária na divisão de Essential Home, que conta com a marca Air Wick, para a Advent International. Para Rodrigo Catani, sócio da Gouvêa Consulting, o caso das divisões de sorvetes tem algumas particularidades, como a sazonalidade de vendas, a complexidade de gestão e os custos da cadeia do frio.

O que motiva a reestruturação de portfólio?

“Elas decidiram focar seus esforços em negócios com alto potencial de crescimento e grande sinergia comercial e operacional. Mas pensando de modo geral, todas as empresas têm buscado um aumento de efetividade e certamente isso passa por uma discussão estratégica de portfólio”, aponta o executivo.

Professor da FGV e da Strong Business School, Ulysses Reis, relaciona a decisão das companhias com o momento da economia global. “A população do planeta está sofrendo, em termos gerais, um aumento de custos e uma redução do poder de consumo. Então, o que as grandes organizações estão fazendo? Estão se concentrando nas categorias que têm maior rentabilidade”, explica.

Nesse cenário, surgem dois movimentos opostos. De um lado, a pressão econômica e a busca por melhores margens podem gerar uma concentração em categorias core para garantir a rentabilidade e a relevância das marcas frente à concorrência crescente e consumidores menos fiéis. Do outro, a reestruturação de portfólio abre espaço para inovação e o investimento em categorias e linhas de produto emergentes, que acompanhem a mudança no comportamento do consumidor. Seria o caso, por exemplo, das unidades de saúde e produtos funcionais.

O impacto dessas decisões na percepção de marca depende do nível de conexão. “No caso da Unilever, as marcas são bastante independentes, no caso de sorvetes a marca é a Kibon, aqui no Brasil. Então de certa forma, a marca institucional fica razoavelmente blindada. No caso da Nestlé, até por usar uma estratégia de marca guarda-chuva, a relação é direta por usar a marca Nestlé Sorvetes. Mas, mesmo neste caso, a marca é sólida e forte o suficiente para ser abalada por uma decisão desse tipo”, analisa Catani.

Fonte: meioemensagem

Reforma tributária, escala 6×1 e RN-1 exigem uma nova mentalidade de gestão no varejo

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Nos últimos meses, três temas passaram a ocupar espaço constante nas reuniões de executivos do varejo: a reforma tributária, a revisão da escala 6×1 e novas regulamentações trabalhistas como a NR-1. Cada um deles traz impactos diferentes – fiscais, trabalhistas e operacionais –, mas todos têm algo em comum: exigem uma mudança de mentalidade na forma como os negócios são geridos no dia a dia.

Muitos varejistas têm reagido a essas transformações com preocupação. E é compreensível. Mudanças regulatórias costumam gerar insegurança, dúvidas jurídicas e, principalmente, impactos na operação. Mas há uma diferença importante entre empresas que sofrem com mudanças regulatórias e aquelas que usam essas mudanças como oportunidade para evoluir a gestão.

O ponto central não está apenas em entender a legislação. Está em revisar práticas, rotinas e hábitos de gestão que muitas vezes já estavam ultrapassados.

Para te ajudar a encarar a questão com mais leveza, direcionamento, propósito e pratricidade, listei algumas ações práticas que podem auxiliar o varejista a lidar melhor com esse novo cenário, adotando uma nova perspectiva e transformando o desafio em oportunidade. Vamos lá:á!

Transforme mudanças legais em agenda estratégica, não apenas jurídica

Um erro comum nas empresas é tratar temas como reforma tributária ou novas regras trabalhistas exclusivamente dentro do departamento jurídico ou contábil. No varejo, isso não funciona.

Essas mudanças impactam diretamente os indicadores e a gestão de vendas do negócio. Você vai precisar repensar todo o seu sistema de precificação e de markup, a avaliação de margem, as escalas de trabalho, a produtividade da loja, a jornada dos colaboradores e o planejamento operacional, só para mencionar algumas frentes.

Por isso, a primeira atitude gerencial importante é trazer esses temas para a mesa da liderança operacional. Uma prática simples e eficiente é criar um pequeno comitê interno de adaptação regulatória, envolvendo todas as áreas impactadas por esse processo, como as financeira, RH, operações, comercial e jurídica.

O objetivo não é discutir leis, mas responder perguntas práticas como:

• Como isso muda nossa operação de loja?
• O que precisa ser ajustado na rotina?
• Que indicadores precisamos acompanhar?
• Como vamos nos planejar para suprir impactos financeiros de forma prática, no dia a dia do negócio?

Quando a gestão assume protagonismo nesse debate, as decisões passam a ser mais rápidas e alinhadas com a realidade da operação. E é isso que vai te fazer ganhar o jogo.

Revisite a produtividade das equipes antes de discutir aumento de quadro

Mudanças na escala de trabalho, como as discussões sobre o modelo 6×1, costumam gerar preocupação imediata com o aumento de custos de pessoal. Mas, antes de partir para essa conclusão, existe uma pergunta essencial: a produtividade atual da loja está sendo bem utilizada?

Em muitos casos, o problema não é a escala, mas a forma como o tempo das equipes é usado. Algumas ações simples ajudam muito nesse diagnóstico:

• Mapear horários de maior fluxo de clientes;
• Ajustar escalas com base em dados de venda por hora;
• Eliminar tarefas operacionais desnecessárias;
• Redistribuir atividades entre equipe de vendas e suporte.

Muitas operações ainda funcionam com escalas definidas por hábito, e não por análise de demanda. Já passou da hora de abrir mão do “aqui sempre fizemos assim”. O que te trouxe até aqui não é o que vai te levar adiante. O mundo mudou e, com ele, mudaram as relações pessoais e no trabalho, os hábitos de consumo e a forma atender e entender o cliente. Quem já entendeu que inovar está em olhar os detalhes e pensar o que pode ser feito melhor, mais rápido e diferente vai sofrer menos no processo.

Quando a empresa passa a organizar as jornadas com base em dados reais de fluxo e conversão, os ganhos de produtividade compensam boa parte do impacto das mudanças trabalhistas.

Simplifique processos para reduzir pressão operacional

Mudanças regulatórias costumam aumentar a complexidade administrativa. Se a empresa não revisa  seus processos, há o risco é de a operação se tornar cada vez mais pesada.

Uma pergunta simples ajuda muito nesse momento: quais atividades da loja realmente geram valor para o cliente? Tudo o que não gera valor precisa ser revisto. Alguns exemplos práticos:

• Digitalizar checklists operacionais;
• Automatizar controles administrativos;
• Reduzir relatórios que ninguém usa;
• Centralizar tarefas burocráticas fora da loja.

Cada processo simplificado significa mais tempo para vender, atender e gerar resultado. Muitos procedimentos são mantidos por “apego emocional” ou por falta de questionamento sobre o que, de fato, seria mais produtivo.

O processo de transformação e implementação pode até levar um tempo considerado longo, mas a ideia é que, uma vez consolidado, gere aumento de produtividade. Se você não dedicar um tempo para resolver esse problema agora, ele irá se agravar e o preço a ser cobrado pode ser alto ou tarde demais. Não adie decisões que podem trazer aumento de performance, receita, produtividade e resultados. São pontos essenciais que não devem ser avaliados de forma isolada.

Em um cenário de novas exigências legais, a eficiência operacional deixa de ser apenas uma vantagem competitiva e passa a ser uma condição de sobrevivência.

Invista mais na formação dos líderes de loja

Outro impacto indireto dessas mudanças regulatórias está na responsabilidade gerencial dentro das lojas. Gerentes e supervisores passam a lidar com temas cada vez mais complexos, como gestão de jornada, compliance trabalhista, controle de indicadores de produtividade e organização da equipe.

Se esses líderes não estiverem preparados, a empresa corre o risco de enfrentar problemas operacionais, conflitos internos e até passivos trabalhistas. Por isso, um dos investimentos mais inteligentes neste momento é fortalecer a formação gerencial da linha de frente. Isso inclui desenvolver competências como gestão de indicadores, organização de escalas, liderança de equipes multigeracionais e tomada de decisões baseadas em dados.

Quando o líder de loja ganha maturidade de gestão, a implementação de qualquer mudança se torna muito mais fluida.

Fortaleça a cultura de adaptação contínua

O varejo sempre foi um setor de mudanças rápidas. Tecnologia, comportamento do consumidor e novos modelos de negócio já exigiam adaptação constante. Agora, as transformações regulatórias passam a fazer parte desse cenário de forma mais intensa.

Empresas que conseguem atravessar esses momentos com mais tranquilidade são aquelas que desenvolveram uma cultura baseada em três pilares:

• Aprendizado contínuo;
• Processos bem definidos;
• Lideranças preparadas.

Negócios que operam apenas com base no improviso tendem a sofrer mais quando o ambiente externo muda. Já organizações com disciplina de gestão conseguem transformar mudanças em evolução.

O varejo sempre evolui na pressão

A história do varejo mostra algo curioso: muitas das evoluções mais importantes do setor surgiram justamente em momentos de pressão. Foi assim com a digitalização, com o omnichannel e com novas formas de gestão das lojas.

Agora, diante de mudanças como a reforma tributária, debates sobre jornada de trabalho e novas regulamentações, o setor tem novamente a oportunidade de revisar práticas antigas e construir operações mais eficientes.

Mais do que entender leis, o desafio está em aprimorar a forma de gerir pessoas, processos e resultados. E, no varejo, quem aprende a evoluir em meio às mudanças costuma sair mais forte do outro lado.

Por Roberta Andrade - diretora de Educação Corporativa e sócia da Friedman e da Gonow1.

Fonte: mercadoeconsumo

No dia 16 de março o Rosewood recebe o LuxuryLab Global, maior summit de luxo da América Latina

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Sob o tema "Next-Gen, beyond luxury", o evento celebra 15 anos como o catalisador da inteligência e tendência do setor de luxo.

Em um momento de profunda transformação para o mercado de alto padrão, o LuxuryLab Global — o mais importante fórum de market research e inteligência de luxo da América Latina — comemora seu 15º aniversário. Para celebrar este marco histórico, a plataforma realizará duas edições exclusivas em 2026, no México e no Brasil. Em São Paulo, o encontro acontece no dia 16 de março, no Rosewood Hotel, posicionando-se como o ponto de encontro definitivo para CEOs, investidores e tomadores de decisão que estão desenhando o futuro do setor.

Inspirado pelo sucesso global da plataforma fundada em 2011, o evento deste ano mergulha no conceito "Next-Gen, beyond luxury: 15 Years of Shaping the Future of Luxury". O objetivo é claro: decodificar o novo ecossistema onde a alta tecnologia, a hospitalidade de ultra-luxo e o propósito se fundem para criar valor real em uma era de consumidores hiperconectados.

A edição brasileira terá como abertura do evento uma apresentação exclusiva da Euromonitor International, liderada por Fflur Roberts. Os dados inéditos trarão uma visão estratégica sobre o papel do Brasil como motor do luxo regional, explorando como a IA Generativa e a Web 3.0 estão redefinindo

a jornada de compra e a fidelização.

"Ao longo desses 15 anos, o LuxuryLab Global consolidou-se não apenas como um evento, mas como uma plataforma de inteligência que antecipa os movimentos do mercado. No Brasil, estamos vendo a transição do luxo, que deixou de ser apenas sobre posse para se tornar atitude, experiência de

impacto social e inovação tecnológica. O tema desta edição é sobre essa nova liderança consciente", afirma Thaya Marcondes, CEO LuxuryLab Global Brasil & Group LBN BR.

O ecossistema de conhecimento desta edição será liderado por vozes que são referência global em suas áreas. Além de Fflur Roberts (Euromonitor) , o fórum contará com a expertise de Tony Ventura, especialista em tecnologias disruptivas, que desmistificará o impacto da Inteligência Artificial no varejo de luxo. O design autoral e a herança brasileira serão representados por Lissa Carmona (ETEL), enquanto a força do agronegócio e o protagonismo feminino no setor serão debatidos por Maira Lelis e Sônia Bonato. Maira, administradora da Fazenda Santa Helena e embaixadora do Projeto Pró Carbono da Bayer, traz a visão estratégica de sucessão familiar e sustentabilidade em um dos pilares mais robustos da economia brasileira. Já Sônia Bonato, premiada produtora, compartilha sua jornada de resiliência no campo.

Essa curadoria plural garante que o LuxuryLab Brasil 2026 seja o ponto de convergência entre a tradição do mercado de alto padrão e as ferramentas que definirão a próxima década."Além do business, o LuxuryLab reafirma seu DNA de responsabilidade". Como uma Empresa B Certificada, o fórum integra a sustentabilidade ao modelo de negócio, apoiando causas sociais e promovendo um diálogo sobre o luxo que respeita o meio ambiente e a sociedade.

Para obter mais informações sobre como participar desse evento exclusivo, acesse luxurylabglobal.com.

Fonte: LBNhub / Naiara Teles

Tecnologia na educação: estudo aponta que design pedagógico supera a simples adoção de ferramentas

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Pesquisa publicada na Technology, Knowledge and Learning destaca que o sucesso acadêmico em plataformas digitais está atrelado à estruturação do aprendizado e à retenção de longo prazo, não apenas ao volume de conteúdo disponível.

O avanço das plataformas digitais no ensino básico tem gerado expectativas quanto ao desempenho dos alunos, mas a ciência indica que o foco deve sair da ferramenta e ir para a metodologia. Um estudo recente, que analisou mais de 9 mil estudantes e 11 mil habilidades práticas, concluiu que a eficácia da tecnologia educacional está diretamente ligada ao seu desenho pedagógico.

Pilares para o Desempenho Superior O levantamento identificou que dois fatores são cruciais para a consolidação do conhecimento em ambientes digitais:

Revisão Espaçada: Alunos que revisitam conteúdos ao longo do tempo apresentam resultados significativamente melhores do que aqueles que concentram os exercícios em uma única sessão.

Dificuldade Produtiva: A estratégia de exigir um esforço cognitivo do estudante antes de revelar a resposta correta é mais eficaz do que a resolução assistida imediata, pois estimula o pensamento crítico e a retenção.

Muitas soluções digitais, segundo os autores, pecam ao oferecer um volume excessivo de conteúdo sem organizar a experiência para favorecer a memória de longo prazo, tratando a tecnologia como um fim, e não como um meio.

O Caso Brasileiro: Integração entre Tech e Pedagogia No cenário nacional, modelos que fogem da oferta massiva de conteúdo e focam no acompanhamento humano personalizado têm demonstrado resultados positivos. O TutorMundi, por exemplo, exemplifica essa tendência:

Orientação sob Demanda: Em vez de apenas fornecer exercícios, a plataforma combina plantões de dúvidas e aulas particulares que permitem aprofundamento real.

Continuidade: O registro de atendimentos que duram várias horas e a recorrência dos alunos para compartilhar resultados de avaliações indicam que o modelo favorece o vínculo pedagógico.

Mapeamento de Padrões: A tecnologia é usada para organizar os atendimentos e identificar lacunas específicas, permitindo que a equipe pedagógica oriente os tutores com maior precisão.

O Que os Gestores Devem Considerar Para as escolas, o desafio de 2026 vai além da transformação digital. Os dados sugerem que, ao escolher uma solução, os gestores escolares devem priorizar:

• Estrutura de Progressão: A plataforma permite que o aluno retome conceitos em diferentes momentos?

• Integração Pedagógica: A tecnologia atua em conjunto com os professores ou tenta substituí-los?

• Foco no Acompanhamento: A ferramenta oferece métricas que ajudam a entender as dificuldades individuais ou apenas mede o volume de tarefas concluídas?

A conclusão dos especialistas é clara: a tecnologia educacional só cumpre sua promessa quando é utilizada para organizar a experiência de aprendizagem de forma estratégica, privilegiando o acompanhamento contínuo em detrimento do consumo desenfreado de dados.

Fonte: ADNEWS

O MAGISTRADO MARANHENSE DOS PRINTS! Citado em venda de sentença, desembargador se diz “vítima” de advogado

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Interceptações telefônicas realizadas pela PF mostram irmã de traficante narrando para o irmão preso como funcionava esquema com advogado

O desembargador do Tribunal Regional Federal da 1ª Região (TRF-1) Ney de Barros Bello Filho (foto em destaque) afirmou em grupo de WhatsApp com outros magistrados da corte que foi vítima de “tráfico de influência” por um advogado, que, nas palavras dele, é também traficante de cocaína.

Ney Bello faz referência ao advogado João Paulo Todde Nogueira, alvo de investigação da Polícia Federal (PF) numa suposta compra de setença no TRF da 1ª Região em favor de um traficante de cocaína.

O caso foi revelado pela Revista Piauí, na edição de janeiro, mas teve forte repercussão no último fim de semana no Maranhão, estado natal de Ney. O desembargador não é alvo de investigação da PF e, em nota ao periódico, negou qualquer relação com o advogado Todde Nogueira.

Na mensagem encaminhada a outros magistrados e obtida pela coluna, Ney Bello comenta os diálogos publicados pela reportagem. “Fui vítima de tráfico de influência (famosa venda de fumaça) praticada por um traficante de cocaína, e que também é advogado, que teria afirmado a outro traficante de drogas que já havia me pago ‘uma beirada’ (linguaje chula mesmo)”, escreveu Nelly ao grupo de WhatsApp.

“Eu sequer conheço o criminoso, não julguei qualquer causa patrocinada por ele e o processo que era objeto de conversa entre traficantes era da outra Turma Criminal onde à época oficiavam outros colegas. Eu sequer tinha jurisdição no feito que era razão das conversas monitoradas”, continuou o magistrado.

Interceptações telefônicas realizadas pela Polícia Federal (PF), e publicados pela Revista Piauí, mostram que a irmã do traficante Leonardo Costa Nobre, identificada como “Juliana”, ligou de dentro do escritório de Todde Nogueira para o irmão que estava na prisão. Na ligação, ela descreve a Costa Nobre como funcionava o esquema.

“O negócio do Todde é com o Ney Bello mesmo, e aí Ney Bello intermedeia esse trem, sabe?”. A mulher chegou a dizer na ligação monitorada pela PF que o desembargador “ganha uma beirada”. Ela reportou ao irmão ainda que Todde Nogueira teria lhe dito que chegou a pagar R$1,5 milhão ao magistrado. A reportagem deixa claro que não fica evidente em qual contexto teria ocorrido esse pagamento.

Apesar da gravidade das citações feitas por terceiros nas gravações, a Revista Piauí é explícita ao informar que Ney Bello não é investigado nesse caso. O magistrado, conforme a publicação, não figura como alvo formal do inquérito, sendo mencionado apenas nas conversas interceptadas entre Juliana e os demais envolvidos no suposto esquema de corrupção.

Leia a seguir a mensagem completa enviada pelo desembargador no grupo de whatsapp após repercussão da reportagem

Caríssimos, embora seja desnecessário em razão de minha própria história pessoal, gostaria de dar notícia de fatos, já que o contexto envolve a nossa jurisdição e não há nada que mereça mais cuidado do que a atividade que desenvolvemos no nosso Tribunal. Aquilo que conseguimos e seguimos construindo através dos tempos é o que vale.

Pois bem:

1 – Fui vítima de tráfico de influência (famosa venda de fumaça) praticada por um traficante de cocaína, e que também é advogado, que teria afirmado a outro traficante de drogas que já havia me pago “uma beirada” (linguaje chula mesmo). Nesse mesmo contexto, o criminoso – hoje réu – avançou que havia também “acertado” com Olindo Menezes e a Saulo Casali decisão em específico processo.

2 – A PGR processou criminalmente o advogado/traficante por esse exato fato – tráfico de influência – no qual figuro como vítima e também por uma série de outros delitos conexos.

3 – Eu sequer conheço o criminoso, não julguei qualquer causa patrocinada por ele e o processo que era objeto de conversa entre traficantes era da outra Turma Criminal onde à época oficiavam outros colegas. Eu sequer tinha jurisdição no feito que era razão das conversas monitoradas.

4 – Obviamente nem eu nem Wilson, nem Maria do Carmo, nem Saulo, nem Pablo e nem Olindo – juízes criminais à época – sequer sabemos quem são os criminosos envolvidos. A PGR entendeu isso muito bem. O advogado/traficante hoje responde a processo e somos nós as vítimas.

5 – Dada a disputa política em meu Estado, o Maranhão, e considerado a minha relação de amizade há 50 anos com o ex-governador e hoje min. do STF Flávio Dino e de 30 anos com o vice-governador do Estado do Maranhão – Felipe Camarão – meu orientando de pesquisa, graduação, especialização, mestrado, doutorado e pós doutorado – o grupo político ex-adverso de Felipe (secretário de Flávio Dino por 7 anos) houve por bem postar em 3 blogs e 2 Instagrams matéria imensamente ofensiva à minha honrar e à imagem desse Tribunal.

6 – Estou movendo queixa crime e ações cíveis de indenização contra quem de direito – já afirmando que valores obtidos serão doados a instituições filantrópicas – tudo em defesa daquilo que mais prezo: dignidade e magistratura limpa!

Abraços a todos!

Fonte: METROPOLIS

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• O corredor da propina, ou da “muçarela”

Câmara aprova política nacional para alunos com altas habilidades

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Projeto de Soraya Santos prevê identificação, triagem anual e centros de referência, com apoio federal a Estados e municípios que aderirem.

O projeto de lei 1.029/2026, que propõe a criação de uma política nacional voltada a estudantes com altas habilidades ou superdotação, foi aprovado pela Câmara dos Deputados nesta quarta-feira (11). A iniciativa busca ampliar a identificação e o atendimento educacional especializado a esse público em todo o país, por meio de adesão voluntária de Estados e municípios. O texto segue agora para análise do Senado.

De autoria da deputada Soraya Santos (PL-RJ), a proposta recebeu parecer favorável do relator, Moses Rodrigues (União-CE). O projeto estabelece diretrizes para identificar precocemente estudantes com esse perfil e prevê a elaboração de planos individualizados de aprendizagem, com participação de pais ou responsáveis, para garantir estratégias pedagógicas adaptadas ao desenvolvimento desses alunos.

Cadastro Nacional

O texto também determina a criação de um cadastro nacional de estudantes com altas habilidades ou superdotação matriculados tanto na educação básica quanto no ensino superior. A medida segue parâmetros já previstos na Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) e inclui ainda regras para a criação de centros de referência destinados a esse público.

Ao defender a proposta, Soraya Santos destacou que se trata da primeira legislação brasileira dedicada especificamente ao tema.

"Estamos secando lágrimas de mães que não aguentam mais ver seu filho sofrer. Saber vem de sabor. Não vamos mais perder talentos para outros países. Temos de reter isso."

Caso estados e municípios optem por aderir à política, o governo federal poderá oferecer apoio técnico e financeiro às redes de ensino e às escolas públicas para implementação das medidas previstas. Caberá ao Ministério da Educação administrar o cadastro nacional, que reunirá informações obtidas por triagens educacionais, avaliações especializadas e dados de censos escolares da educação básica, do ensino superior e da pós-graduação stricto sensu.

Triagem educadional

A proposta também institui um mecanismo de triagem educacional anual para identificar possíveis estudantes com altas habilidades, diante da baixa detecção registrada nos censos escolares. Essa triagem terá caráter exclusivamente pedagógico e indicativo, sem valor de diagnóstico clínico.

O processo poderá considerar observações de professores e equipes pedagógicas, registros de comportamento e criatividade, análise do histórico escolar e conversas estruturadas com pais e profissionais que acompanham o estudante. Os resultados serão confidenciais e servirão apenas para orientar o planejamento educacional.

Estudantes apontados nessa etapa passarão por um processo de formalização conduzido por equipe multidisciplinar, responsável por avaliar aspectos cognitivos, socioemocionais, neuromotores e sensoriais. A análise também deverá identificar áreas de maior potencial, estilos de aprendizagem e possíveis necessidades de flexibilização curricular.

Nos casos de dupla excepcionalidade, quando a superdotação ocorre junto a alguma deficiência ou neurodivergência, como autismo, o diagnóstico deverá ser realizado por meio de avaliação biopsicossocial ou neuropsicológica, que considere a interação entre essas condições e as barreiras presentes no ambiente escolar e social.

O texto determina que o poder público assegure esse atendimento especializado em prazo adequado e permite que parcerias com instituições privadas sejam firmadas quando a rede pública não tiver capacidade suficiente para realizar as avaliações.

Atendimento educacional especializado

Após a conclusão dessas etapas, os sistemas de ensino poderão garantir atendimento educacional especializado (AEE) aos estudantes identificados. Entre as possibilidades previstas estão aceleração de estudos, agrupamento de alunos com interesses semelhantes e participação em programas de enriquecimento ou aprofundamento curricular. A oferta desse atendimento não dependerá da apresentação de diagnóstico clínico ou de laudos emitidos por profissionais de saúde.

A proposta também autoriza que redes de ensino estabeleçam parcerias com instituições de educação superior para ampliar oportunidades acadêmicas voltadas a estudantes com altas habilidades.

O planejamento educacional individualizado deverá orientar estratégias específicas para cada estudante. Em casos de dupla excepcionalidade, as medidas deverão considerar tanto as altas habilidades quanto as condições associadas, sem que essas sejam utilizadas para negar o reconhecimento da superdotação.

Quanto à progressão escolar, o texto prevê três possibilidades: percurso regular com enriquecimento curricular, aceleração parcial por disciplina ou área do conhecimento ou aceleração integral, com avanço de série ou etapa. Em qualquer situação, a progressão deverá respeitar o ritmo de aprendizagem e desenvolvimento do estudante.

Centro de referência

O projeto também prevê a criação e manutenção de centros de referência em altas habilidades ou superdotação, organizados em cooperação entre União, estados e municípios. Essas unidades deverão contar com equipes multidisciplinares qualificadas para realizar avaliações e oferecer atendimento educacional no turno inverso ao da escolarização.

Os centros deverão dispor de infraestrutura adequada, com espaços como salas de recursos multifuncionais, laboratórios, quadras esportivas, bibliotecas e auditórios.

Além do atendimento educacional, caberá a essas unidades apoiar escolas na identificação precoce de estudantes com altas habilidades, promover formação continuada de professores e gestores, desenvolver materiais pedagógicos e incentivar a participação desses estudantes em olimpíadas científicas, feiras de conhecimento, projetos de iniciação científica e iniciativas de inovação.

Também está prevista a articulação com universidades, centros de pesquisa, instituições culturais e esportivas e organizações da sociedade civil. Em regiões com menor oferta de serviços, os centros poderão atuar de forma itinerante ou utilizar tecnologias de educação a distância para ampliar o alcance das atividades.

Financiamento

Para viabilizar a implementação da política, o projeto indica como fontes de financiamento recursos destinados à educação provenientes do Fundo Social do pré-sal, receitas de loterias de quota fixa (bets) e valores do salário-educação direcionados ao Fundeb. Já investimentos em infraestrutura, como a construção dos centros de referência, poderão contar com recursos públicos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC).

Fonte: congressoemfoco

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